Работа руководителя HR-департамента предполагает построение прочных отношений с командой. Но если вы хотите, чтобы человеческие ресурсы действительно оказывали значимое влияние на вашу организацию, есть особый тип взаимоотношений, который стоит укрепить в первую очередь: это отношения с собственником или первыми лицами компании.

При наличии прочных отношений между HR-отделом и генеральным директором руководители отделов кадров получают те же возможности, полномочия и вклад, что и другие руководители высшего звена, что позволяет HR влиять на развитие бизнеса.

Если компания действительно верит, что ее самый большой ресурс - это люди, то люди должны быть в центре стратегических и финансовых решений. Единственный способ добиться этого — чтобы генеральный директор относился к HRD как к равноценному финансовому директору или исполнительному директору - коллегам и партнерам по принятию решений.

1. Проведение качественных организационных преобразований
Без прочных отношений с генеральным директором HRD рискует, что отдел кадров будет низведен до роли "разносчика бумаг" в организации, где команда отдела отвечает только за реализацию инициатив (например, зачисление сотрудников в план медицинского обслуживания или поиск кандидатов на новые должности), без возможности быть частью процесса принятия решений, связанных с этими инициативами.

Для того чтобы руководитель отдела кадров был настоящим деловым партнером, ему нельзя отводить роль простого исполнителя инициатив. Вместо этого он может помочь обосновать эти решения, выдвигая на первый план свой опыт в таких темах, как кадровое планирование, управление талантами и вовлечение сотрудников.

Когда собственник ценит отношения с HR, а отдел кадров имеет возможность участвовать в планировании, стратегии и разработке организационных инициатив, партнерство может привести к качественным организационным преобразованиям.

Вовлечение руководителя отдела кадров в обсуждение стратегии на высшем уровне - беспроигрышный вариант. Так генеральный директор получает информацию и экспертные знания отдела кадров, а HRD может получить представление о бизнес-стратегии и целях.

2. Лучшее понимание нужд сотрудников собственником
Руководители несут большую часть ответственности за успех компании. Управление бизнесом - это очень непросто, и часто проблемы и требования, связанные с руководством всей организацией, могут привести к ухудшению отношений с ее сотрудниками.

Не по своей вине, но очень часто генеральный директор дистанцируется от понимания специфики того, что происходит с сотрудниками организации.

Работа HR-департамента заключается в том, чтобы оставаться на связи с сотрудниками, держать руку на пульсе, что делает HR-функцию бесценным ресурсом для собственника. Отдел кадров может быть глазами и ушами организации и помогать генеральному директору стратегически понимать суть происходящего через реальный опыт сотрудников. СЕО получает более глубокое представление о том, с чем сталкиваются сотрудники, что им нужно для достижения успеха и как наилучшим образом их поддержать. Такой подход может гарантировать, что решения, которые он принимает для компании, полностью отвечают интересам ее сотрудников.

3. Создание сильной корпоративной культуры
Корпоративная культура играет важную роль во всем - от удержания сотрудников до вовлеченности и эффективности работы сотрудников, и если вы хотите, чтобы сотрудники (и организация) процветали, создание сильной корпоративной культуры имеет решающее значение. Прочные отношения между СЕО и HRD являются неотъемлемой частью построения этой культуры, которая в свою очередь становится важным рычагом привлечения, развития и удержания талантов.

Как и в случае организационных преобразований, прочное партнерство и здесь является взаимовыгодным. Для генерального директора, партнерство с отделом кадров помогает быстро и качественно закрывать даже сложные вакансии и удерживать высокопотенциальных сотрудников, что дает бизнесу сильное преимущество на рынке. С точки зрения отдела кадров, вовлеченность собственника в формирование корпоративной культуры усиливает обстановку поддержки сотрудников и их рост в долгосрочной перспективе.

4. Легкость в проведении серьезных переговоров
У всех организаций есть проблемы. Но если у вас, как у HRD, нет прочных отношений с генеральным директором, то, когда придет время решать эти проблемы и вести необходимые откровенные, честные разговоры, это может оказаться трудным, если не невозможным.

Обсуждения на поверхностном уровне и хождение на цыпочках вокруг проблем не приводят к их разрешению. Чтобы успешно решать проблемы внутри организации, вы должны уметь быть открытыми и честными с первыми лицами компании, даже когда это трудно. Это возможно только тогда, когда заложен фундамент прочных отношений.

Допустим, вы получаете отзывы от своих сотрудников о том, что они считают ваше высшее руководство неприступным, что вызывает проблемы с коммуникацией внутри вашей организации. Если у вас нет прочных отношений с собственником, вы можете чувствовать себя некомфортно, предоставляя такую обратную связь, и общение между сотрудниками и руководством будет продолжать ухудшаться.

Но если у вас такие отношения с генеральным директором, которые позволяют вам говорить открыто и честно, вы можете прямо сказать, что СЕО и остальной команде высшего руководства необходимо найти новый способ установления контактов и общения с сотрудниками. Несмотря на то, что поделиться этой информацией может быть непросто, вы можете докопаться до сути проблемы и вместе найти решение.

Очевидно, что построение прочных отношений с первыми лицами имеет много преимуществ. Вот шаги, которые вы, как руководитель отдела кадров, можете предпринять для укрепления этих отношений, чтобы быть партнером в реализации наиболее эффективных инициатив в области управления персоналом и лучше поддерживать команду в этом процессе.

1. Говорите на языке генерального директора.
Руководители компаний обычно думают о вещах иначе, чем отдел кадров, и если вы хотите добиться успеха, вам нужно говорить на их языке.

HR-департамент должен воспринимать себя как деловых людей, которые работают в отделе кадров, а не как специалистов по персоналу, которым посчастливилось работать в этой конкретной компании прямо сейчас. Это означает знание бизнеса его стратегии и владение языком компании.

2. Определите их приоритеты.
Если вы хотите, чтобы первые лица компании видели приоритеты в ваших кадровых инициативах, вам нужно убедиться, что эти инициативы соответствуют их приоритетам.

Чтобы построить прочные отношения с генеральным директором, попробуйте оценить главные движущие силы, а затем выстраивайте свое общение с так, чтобы оно соответствовало этим потребностям.

3. Демонстрируйте ценность.
Невозможно найти общий язык и построить прочные отношения с СЕО, если он не видит ценности HR. Если вы окажетесь в такой ситуации, ваша задача - продемонстрировать свою ценность и показать своему генеральному директору, что отдел кадров должен быть частью стратегии и процесса принятия решений в вашей организации. Диагностируя проблемы, представляя показатели для обоснования и внося предложения, отдел кадров может помочь генеральному директору понять необходимость предоставить персоналу место за столом переговоров.

Имея прочный фундамент, основанный на взаимопонимании и общем движении к целям HRD снимает половину сложностей в донесении своих идей до руководства. Но даже в таком случае есть ряд вопросов, согласование которых практически всегда вызывает возражения со стороны собственника.

В частности, HR часто особенно трудно убедить собственника направить ресурсы на обучение и развитие. И это не удивительно. Обучение и развитие - это долгосрочные инвестиции, которые не дают быстрой очевидной отдачи. При этом жизненно важно, чтобы ваш бизнес действительно выделял ресурсы на L&D.

Аргументы, которые вы приводите в пользу обучения и развития, должны меняться в зависимости от того, на какой стадии находится ваш бизнес.

Мы выделили три основные ситуации, в которых оказываются малые и средние предприятия, и аргументы, которые наилучшим образом демонстрируют необходимость L&D для каждого сценария соответственно.

Ситуация 1: Быстрорастущий бизнес

В эту группу входят предприятия, которые либо быстро расширяются, либо стремятся к этому и ожидают значительного роста в обозримом будущем.

Если ваш бизнес попадает в эту группу, то лучший способ продемонстрировать ценность инвестиций в L&D - сосредоточиться на их влиянии на наем и удержание персонала.

Для быстрорастущих компаний наем сотрудников является важным видом деятельности и областью, где расходуется значительное количество ресурсов. При этом обучение - это фантастический инструмент для улучшения способности бизнеса нанимать нужных сотрудников. Возможности учиться и расти всегда были самым важным атрибутом, на который обращали внимание миллениалы при приеме на работу. Перспектива обучения делает ваше предложение о работе более привлекательным, сокращая время (и, следовательно, стоимость) процесса найма.

Наряду с наймом, удержание персонала также имеет решающее значение для быстрорастущих компаний. При быстром увеличении численности сотрудников возрастает риск потери части этого персонала из-за увольнений и снижения набранных скоростей. Высокий уровень удержания персонала – это шанс сократить и отсрочить расходы на рекрутмент, что является весьма привлекательной перспективой для тех, кто думает о своем бюджете на ближайшие годы.

Ситуация 2: Стадия оптимизации

Если ваш бизнес не находится в стадии "гиперроста" (или никогда в ней не находился), он, вероятно, попадает в эту категорию. Это этап, к которому переходят многие компании в период зрелости: время, когда они сосредотачиваются на повышении эффективности, максимизации выпуска продукции и минимизации затрат.

Если ваш бизнес сосредоточен на оптимизации, а не на росте, то вам следует продавать L&D как жизненно важный инструмент повышения вовлеченности сотрудников.

О том, что такое вовлеченность, и почему это так важно, мы рассказали в недавнем материале. В этой же статье вы найдете бесплатный файл для скачивания со списком из 15 актуальных способов для повышения уровня вовлеченности сотрудников.

У быстрорастущих компаний, как правило, нет проблем с вовлеченностью - организации, которые быстро расширяются, являются интересными местами для работы. Однако предприятия, ориентированные на оптимизацию, - это совсем другое дело: гораздо сложнее заинтересовать людей эффективностью и управлением затратами, поэтому низкая вовлеченность является для них весьма реальным риском.

Удвоение усилий по личностному развитию команды за счет обучения - это фантастический способ улучшить их вовлеченность. Кроме того, эффективная стратегия L&D может оказать более непосредственное влияние на производительность – она может научить сотрудников новым навыкам самоорганизации и управления, повышающим эффективность их работы.

Ситуация 3: Отстающий бизнес

Если вы считаете, что ваш бизнес подпадает под эту категорию, вам нужно говорить о защите от внешних угроз и внедрении цифровой трансформации.

Стагнирующие предприятия часто подвергаются серьезным конкурентным угрозам со стороны быстрорастущих молодых компаний. Чтобы не быть вытесненными этими новыми предприятиями, старые организации должны реагировать и адаптироваться – и для этого потребуется множество навыков, к которым у них вполне может не быть доступа.

Инвестиции в L&D могут занять больше времени, чем другие варианты, но это долгосрочная инвестиция и, как правило, именно тот курс действий, который следует предпринять таким организациям.

Поддержание хороших отношений между собственником и HRD является обязанностью обеих сторон. Уделение внимания, проявление эмпатии, поддержание доверия и взаимоуважения, постоянное общение и правильный метод урегулирования конфликта между сторонами могут очень помочь в этом.

Генеральный директор и директор по персоналу также должны работать сообща, чтобы выявить причины своих проблем и найти решение, приемлемое для них обоих. Для этого потребуются целеустремленность, принятие, терпение и время. Сложившемуся же партнерству предстоит великое и неизведанное путешествие с точки зрения будущего компании и бизнеса в целом. Только благодаря совместному мышлению, сотрудничеству и сознательному развитию СEO и HRD могут добиться глубоких и устойчивых изменений в организации, пользуясь доверием, целеустремленностью и поддержкой сотрудников.

Недавно мы провели экстраполезный вебинар на тему: «Как «продать» идею обучения команды руководителей собственнику, коммерческому директору или стейкхолдерам?»

Вебинар провела Екатерина Медникова, основатель и генеральный директор компании «Практики управления»

Посмотрите запись встречи, чтобы узнать:

- как HR говорить на языке генерального директора;
- как определить приоритеты бизнеса и привести цели HR в соответствие с ними;
- как продемонстрировать ценность HR-функции в решении бизнес-задач.